Jednostki sektora publicznego na całym świecie znajdują się pod presją poprawy świadczonych przez siebie usług przy jednoczesnym ograniczeniu wydatków – to presja, która nie ustąpiła od czasu kryzysu gospodarczego w 2008 roku.
Podczas gdy czynniki takie jak starzenie się społeczeństwa oraz rosnące koszty opieki zdrowotnej i emerytur zwiększają presję budżetową, obywatele domagają się, aby jednostki administracji publicznej stali się bardziej odpowiedzialni za to, w jaki sposób gospodarują pieniędzmi podatników w codziennej działalności.
Nie ma złotego środka
Zasadniczo przyjmuje się, że nie ma żadnego jednolitego planu poprawy efektywności sektora publicznego. Nie ma magicznej kuli, która podpowiedziałaby jak poradzić sobie z wyzwaniem zrobienia więcej za mniej.
W rezultacie różne kraje przyjęły różne podejścia do reformowania kluczowych rozwiązań instytucjonalnych. Istnieje szeroka lista inicjatyw obecnie wdrażanych globalnie, w tym zwiększona decentralizacja, zmiana struktury zatrudnienia, wielkości i innych kwestii związanych z zasobami ludzkimi, zmiana praktyk i procedur budżetowych oraz wprowadzanie nowych podejść do budżetowania i zarządzania zorientowanych na wyniki.
Poprawa wydajności wykracza poza oszczędzanie pieniędzy
Postulat zwiększenia efektywności w sektorze publicznym w czasach ograniczania wydatków i zwiększonej presji na usługi jest oczywisty, ale znaczenie efektywności wykracza poza oszczędzanie. W istocie chodzi o to, w jaki sposób administracja publiczna współdziała ze swoimi obywatelami i czy ta interakcja jest zgodna z oczekiwaniami społecznymi.
Wydatki publiczne stanowią od 25% do ponad 50% produktu krajowego brutto w zależności od państwa. Ostatnie dane pokazują wyraźnie w przypadku Niemiec, Holandii, Wielkiej Brytanii i Polski, wydatki na sektor publiczny na poziomie 40-42% PKB, dramatycznie wzrastając do ponad 50% we Włoszech, Grecji, a nawet Finlandii. Dla porównania, USA, Rosja i Japonia wydają mniej niż 40%.
Wszelkie wysiłki na rzecz zwiększenia produktywności w całej gospodarce muszą zatem obejmować sektor publiczny i usługi publiczne. Produktywność jest jednak tylko jednym aspektem wydajności.
Wydajność odnosi się do całego procesu przekształcania publicznych pieniędzy w pozytywne rezultaty dla pojedynczych jednostek i społeczeństwa jako ogółu. Innymi słowy, nie chodzi tylko o oszczędności z back-office. Oznacza to myślenie o tym, w jaki sposób administracja finansuje, projektuje i realizuje swoje podstawowe usługi.
Poprawa efektywności nie oznacza więc jedynie zmniejszenia wydatków. Oznacza wypracowywanie lepszych wyników i efektywniejsze zarządzanie, a także wykorzystanie środków publicznych w możliwie najrozsądniejszy sposób.
Badanie Northwestern University dotyczące typów osobowości rzuca nowe światło na wykorzystanie wiedzy o osobowości do lepszego zrozumienia zachowań ludzi.
Nowe badanie z Northwestern University opiera się na odpowiedziach ponad 1,5 miliona osób ankietowych na całym świecie. Naukowcy wyróżnili cztery nowe typy osobowości:
- przeciętny (average),
- zdystansowany (reserved),
- egocentryczny (self-centered).
- uznawany za wzór (role model),
oraz sformułowali wniosek, że osobowość zmienia się wraz z upływem czasu. To rzeczywiście ma sens. Zachowania ludzi jako nastolatków są bardzo różne w porównaniu do ich zachowań 20-30 lat później jako osób bardziej dojrzałych.
W kontekście rozwiązań Customer Journey Management nasuwa się pytanie: czy można wykorzystać profil osobowości dla zapewnienia lepszej podróży klienta? Obecny Standard dokonuje segmentacji na podstawie zachowań i danych demograficznych, aby przedstawić bardziej dokładne mapy podróży klientów. Ale czy osobowość może być lepszym pryzmatem przez który warto przyjrzeć się temu zagadnieniu czy może raczej będzie dodatkowym elementem, kryterium w segmentacji?
Jeśli interesuje Cię profilowanie klientów, zachęcamy do zapoznania się z opracowaniem przygotowanym na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród ponad 2000 osób. Przedstawiono w nim 5 głównych profili klientów sektora detalicznego i ich potrzeby. Z lektury dowiesz się także jak budować wspaniałe doświadczenia klientów rozpoznając ich profile charakterologiczne.
Czasami żargon potrafi wprowadzić nie lada zamieszanie terminologiczne. Przyjrzyjmy się relacji między doświadczeniem klienta (Customer Experience – CX) a doświadczeniem użytkownika (User Experience – UX).
Customer Experience (CX) to suma interakcji, które wiążą się z daną marką lub firmą, zarówno w środowisku offline, jak i online. Zarządzanie CX oznacza, że Twoje przedsiębiorstwo rozumiane jako zespół współdziałających ze sobą systemów, procesów i ludzi, zapewnia określone zdarzenia, a te z kolei doświadczenia. Mowa tu o szeroko rozumianych interakcjach – począwszy od bezpośrednich kontaktów twarzą w twarz, poprzez odwiedziny na stronie internetowej po choćby rozliczenia finansowe. Kompleksowość interakcji klienta z różnymi zdarzeniami buduje w nim skojarzenia oparte na wspomnianych przeżyciach i emocjach, kreując w ten sposób jego doświadczenie.
User Experience (UX) określa doświadczenie użytkownika, jakie towarzyszy mu podczas korzystania z produktu lub usługi. Według firmy DigitalGov „zajmuje się on osobami wchodzącymi w interakcję z produktem i doświadczeniem, jakie otrzymuje z tej interakcji”. Uwaga UX koncentruje się na doświadczeniu klienta jednocześnie dążąc do osiągnięcia określonych wskaźników. Posługując się przykładem internetowego umawiania wizyt, dobry UX oznacza, że użytkownik może szybko znaleźć informacje na stronie, łatwo i intuicyjnie dokonać rezerwacji wizyty i automatycznie otrzymać potwierdzenie np. e-mailem.
W skrócie, CX obejmuje niektóre aspekty doświadczenia klienta z marką lub organizacją, których nie zawiera w sobie definicja UX. Niemniej jednak, bez zapewnienia pozytywnego UX, zarządzanie doświadczeniem klienta byłoby skazane na klęskę.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o CX i UX, pobierz darmowe opracowanie dotyczące Metodologii zarządzania doświadczeniem klienta.